Leyendo a expertos como Henry Chesbrough, uno reflexiona sobre lo que explica el creador del concepto ‘open innovation’ y su teoría rompedora sobre el conformismo de las organizaciones que ven funcionar bien su modelo de negocio y no se detienen a pensar en la irremediable gestión del cambio. Como asegura el profesor de la Universidad de Berkeley, las compañías deben reinventarse aunque su negocio vaya viento en popa.

Esta teoría se ve refrendada en las palabras del arquitecto Enric Massip, integrante del advisory board de Grupo Level Capital. Las corporaciones, y más si son tan verticales como una multinacional de comunicaciones, son reacias a salirse de un guión marcado. El fundador del despacho EMBA lo atestigua con el ejemplo de su edificio Diagonal Zero Zero en Barcelona. “Hubo muchas reticencias iniciales -en Telefónica- por estos cambios laborales que propiciaba el edificio, como el no tener un espacio asignado para los equipos de venta de la compañía, porque los comerciales estarán casi siempre en la calle vendiendo; las encuestas de satisfacción, sin embargo, son de nota, entre notable y excelente. Ha sido un gran éxito”.

Visto así, ¿cuántas veces la solución a la gestión del cambio viene desde el mismo enfoque inicial del proyecto? Ponemos como ejemplo FisioLevel, la apuesta inversora de Grupo Level Capital por un negocio de osteopatía y fisioterapia. Tradicionalmente, los empleados de cualquier empresa que querían ir a un gimnasio, elegían por su cuenta el que más les convenía, iban a buscarlo. Por el contrario, es directamente FisioLevel quien ha llamado a las puertas de las grandes compañías para brindarse a esas corporaciones como tal. Les ofrece además su servicio de osteopatía y fisioterapia como parte de su política activa de prevención de riesgos laborales (y ahí es donde radica el cambio sustancial). No se ha brindado a sus empleados de manera dispar, sino a la empresa. con ventajosos paquetes de servicios de descuentos para su personal.

Nuevas generaciones para el cambio

El cambio generacional en los equipos directivos no ha sido ajeno a una mayor abertura de mentes a la hora de introducir transformaciones sustanciales en la manera en que las organizaciones se forman. Por ejemplo, en el Turismo español, de los pioneros sin estudios superiores que consiguieron hacer de la nada grandes imperios turísticos (los Hidalgo, los Escarrer, los RIU, los Barceló…) se ha pasado en una sola generación o dos a sucesores con una gestión ejecutiva de sus multinacionales mucho más abierta a los cambios. Lo mismo puede decirse de la empresa familiar en general.

Las empresas buscan reinventarse, buscan nuevas oportunidades de negocio o mejoras de procesos en los negocios que ya tienen. Cada vez estamos cambiando de generación, pasan los años y los directivos de toda la vida se jubilan, entran nuevos cargos directivos, gente joven muy preparada, más que sus antecesores, con estudios y con experiencia. Esta nueva camada joven está más abierta que las anteriores a diversificar, a invertir en startups y a cambiar dinámicas de trabajo.

Innovar no solo en producto

El empresario Juan Knuth (Palex Medical) recuerda que hay un porcentaje de empresas familiares muy alto que no sobreviven a la tercera generación. “La gente todavía concibe la empresa familiar como algo muy de la familia, propio, y les cuesta mucho irse deshaciendo de ello, pero nosotros hace ocho años que hicimos este paso y en este periodo hemos disparado nuestro volumen de negocio”. “Por otra parte -añade- entiendo que hay sectores en los que innovar es muy complicado. Pero no es solo innovar en producto. Puedes innovar en como haces el approach a tu cliente, por ejemplo. Es el caso de todo lo que son aplicaciones para comprar on line”.

Para ayudarles en ese cambio irreversible, hasta las compañías más grandes están abiertas a la participación servicios de consultoría de innovación y consultoría estratégica, la que encierra toda la gestión global de la empresa. dejándose aconsejar, guiar, en materia de inversiones en proyectos rentables que les ayuden a crecer.

Inversores ‘metomentodo’

Para remar en la buena dirección y propiciar una oportuna gestión del cambio en las organizaciones, los inversores que apuestan por entrar en una pyme tienen que sumar y no venir a restar inmiscuyéndose en la gestión del día a día de la empresa. Desde alguna startup nos han contado que algún inversor que estaba con funciones orgánicas y ejecutivas dentro de la empresa utilizaba su posición de ‘sostén económico’, y por tanto de fuerza, para justificar las decisiones de gestión que llevaba a cabo en su cometido asignado, aun y cuando estas fueran más que discutibles.

Emprendedor y inversor no tienen por qué caerse bien, aunque haya empresarios que consideren que la empatía es una condición sine qua non, pero sí trabajar con consenso para conseguir mejoras sustanciales para la empresa.

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