Co-propietario y Consejero de Palex Medical, Juan Knuth afirma que ahora mismo un buen emprendedor, si no consigue dinero aquí, no se arruga y se va a buscarlo fuera. Para el integrante del advisory board de Grupo Level Capital “necesitaremos quizá una generación más para que esto, financiar buenas ideas, pueda cambiar”.

-Procedes de un sector, como el proveedor de soluciones de todo tipo para hospitales, clínicas y el sector salud en general que sufrió muchísimo durante la pasada crisis, hasta ver como disminuían de manera drástica los pedidos de los hospitales públicos y privados. ¿Se está recuperando parte del terreno perdido?

Trabajamos un 70% con la sanidad pública y un 30% con la sanidad privada. Nosotros  empezamos a notar la crisis de 2008 de dos a tres años más tarde. Afectó a los pedidos, pero especialmente los márgenes de precios de los que disfrutábamos se vieron reducidos drásticamente.

El gran problema de trabajar con la sanidad pública era la morosidad que sufríamos. En julio de 2012, en plena crisis, nosotros  ya estábamos en una media de cobro a nivel nacional de 650 días, y en la Comunidad Valenciana cobrábamos a 1.300 días. Palex Medical tenía un crédito sindicado de casi 70 millones de euros, y en ese momento nuestra deuda con la administración y con las clínicas privadas era de más de 100 millones. Por suerte, se abrió el Plan de Pago a Proveedores (PPP), y esto literalmente nos salvó como compañía. Por el hecho de adherirnos a este Plan, como familia propietaria de la empresa tuvimos que renunciar casi a 5 millones de intereses que ya se habían generado. Se nos pagó de golpe el 50% de la deuda más o menos y, luego, dos años más tarde hubo otro Plan que volvió a reducir la deuda que teníamos (y en el que de nuevo tuvimos que renunciar a los intereses).

Pagos a 150 días, hoy

De los 650 días de aquel momento, hemos pasado a día de hoy a una media nacional de pago a 150 días, que sigue estando lejos aún de los 30 que marca la Ley Europea. Ahora nuestro problema principal no es el de la deuda, sino el tema de los márgenes. Se han reducido significativamente. La ventaja que tenemos en nuestro sector es que siempre hay clientes (enfermos) y los hospitales nunca cesan por falta de actividad

Has hablado de morosidad, pero Palex Medical siempre ha cumplido con sus compromisos bancarios. ¿Vislumbrasteis en algún momento la posibilidad de acudir a otras fuentes de financiación? ¿Era posible, dadas las características de vuestra empresa?

Sí. Nosotros pertenecemos a una asociación sectorial española que se llama Fenin, la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria. Mi padre fue su presidente seis años, y en ella hay empresas de todo tipo, desde multinacionales a empresas familiares como es nuestro caso, hay pequeños distribuidores y, en algún caso, puede haber algún autónomo que se dedica al sector como sub distribuidor.

En esa época crítica desde Fenin también se estaban buscando vías alternativas a la financiación, y llegamos a tener conversaciones muy avanzadas para sindicar la deuda de todas las empresas del sector. Hablamos de más de 1.000 millones de euros, pero las condiciones eran bastante draconianas. No solo era perder los intereses generados, sino también parte del principal.

Desde entonces  muchas  de aquellas empresas del sector han desaparecido. En el caso de Palex Medical, entre nuestros bancos acreedores siempre han estado La Caixa y el Banc Sabadell, como antes lo estuvo el Commerzbank. Cuando pedimos la renovación del  préstamo Sindicado tanto uno como otro apostaron clarísimamente por nosotros. Nunca les hemos fallado. Y a día de hoy tampoco les seguimos fallando.

-Una de las fórmulas alternativas de financiación es el capital riesgo, que mira sobre todo a las startups, a las compañías tecnológicas, pero también al sector las empresas bio sanitarias. ¿Cómo ves esa relación entre el capital riesgo y el sector de proveedores en general para el sector salud?

Para nosotros, esta fórmula alternativa es muy clara porque el  1 de agosto del año pasado vendimos el 60% de nuestro capital a un fondo de capital riesgo, Corpfin Capital, de Madrid. Podemos decir que nuestro caso es especial porque estamos hablando de una empresa familiar. En una multinacional esta acción no es posible, si bien, la gran ventaja  que siempre ha tenido una multinacional respecto a nosotros es que cuando teníamos un problema de liquidez teníamos que recurrir a los bancos, y las multinacionales acudían a su casa matriz. Y siempre obtenían esa financiación.

En este sector va haber un proceso de concentración de empresas que se dedican a la distribución, que no sean multinacionales, y nosotros vamos por esa vía. Hemos incorporado un capital riesgo y como familia hemos diversificado el riesgo que tenemos a nivel patrimonial, pero nuestra meta es salir a comprar. La idea es, en cinco años, multiplicar como mínimo por dos el nivel de facturación de la compañía.

En tu historial también figura el haber trabajado dos años para Arthur Andersen…

Sí, estuve trabajando dos años para ellos como Assistant

-Es una empresa auditora, pero a la vez una multinacional que tampoco es ajena a los temas de consultoría. ¿Qué te aportó pertenecer a una organización como ésta?

Lo que más me enseñó mi participación en Arthur Andersen fue una metodología de trabajo. Clarísimamente, recuerdo lo de los ‘to do’, (qué tengo que hacer), marcarte una lista pendiente de las cosas que tienes que hacer. Cuando lo pones en práctica, a  medida que haces las cosas pendientes, las vas tachando, y cuando nos vamos haciendo mayores, más todavía. Es solo un ejemplo de las cosas que he aprendido, pero sobretodo metodología de trabajo. Ese es el mejor recuerdo que me llevo.

Financiar buenas ideas

También estuviste estudiando en Estados Unidos, en Miami. La cultura del riesgo está muy  implantada en la economía norteamericana, la cultura del emprendedor que no tiene miedo de fallar y levantarse de nuevo. ¿Qué nos falta aquí para imitar en lo posible esa cultura tan favorable al emprendimiento y sin tan poca aversión al riesgo?

Desde la época que yo estuve en Estados Unidos, entre 1987 y 1991, las cosas han cambiado mucho. Recuerdo, por ejemplo, estar trabajando ya entonces en la Universidad de Miami con el Mac 2, el segundo Mac de la historia que salió al mercado. Poder trabajar con ratón y con las carpetas, era algo increíble-

Allí estudié Finanzas y Marketing, y quizá por la edad que tenía, esta cultura del emprendimiento todavía no la percibía en tanto que estudiante. Luego, más adelante, sí que ví que la cultura estadounidense es radicalmente diferente. Allí el fracaso, cuando emprendes en algún proyecto y fracasas, se concibe como experiencia que vas adquiriendo para la vida y te sirve para tu próximo proyecto,

En España, y más concretamente en Cataluña,  y también hablo de años atrás, la gente que salía de las universidades lo que quería es trabajar en la función pública, ser funcionario, o en La Caixa, trabajos que sabías que ibas a tener  empleo de por vida. Esta cultura de derechos adquiridos es algo arraigado. Pero últimamente sí que estoy viendo que aquí tenemos muy buenas ideas, lo que hay es poca gente que se atreva a financiar estas buenas ideas. Entonces, lógicamente, a los emprendedores les falta ese push financiero para llevar adelante sus proyectos. Es más que un problema de financiación que de emprendimiento. Está más focalizado en eso.  Ahora mismo, un buen emprendedor, si no consigue dinero aquí, igual y si se lo puede permitir,  va a buscarlo fuera, y en Estados Unidos si la idea es buena tiene más posibilidades de tirarlo adelante.

Pero creo que es un tema de más de una generación que esto se pueda cambiar. Incluso que desde niños y en la escuela haya clases enfocadas a emprender y sacar tus propias ideas adelante.

Es verdad que en las últimas dos décadas las empresas familiares se han profesionalizado de una forma tremenda…

Hace años participaba en foros de empresas familiares. Y me cansé de participar en ellos porque siempre te contaban la misma historia. Por ejemplo, lo de que el abuelo era el que fundaba la empresa, el hijo es el que la hacía crecer y los nietos eran los que se la fundían, ¿no?. Un poco es cierto, este tópico. Hay un porcentaje elevado de empresas familiares que no pasan de la tercera generación.

Me invitaron hace un par de años a uno de esos foro de empresas familiares y participé en una round table. Yo me manifestaba claramente en el sentido de que a partir de la tercera generación, había que coger un ejecutivo, y a favor de que los miembros de la familia salieran del día a día. Para estar vinculados al negocio, tenían que mantener una posición, si no notable, si destacada en el consejo de Administración. Y recuerdo que en los dos foros en los que hablé de esto, uno en París y otro en Barcelona, se generó cierto revuelo, cuando yo lo dije.

La gente solo concibe la empresa familiar como algo muy propio. Les cuesta irse deshaciendo de ese concepto de propiedad. A nosotros, Palex Medical, la experiencia nos ha funcionado muy bien. Hace ocho años que dimos este paso y desde entonces hemos casi duplicado el volumen de negocio. Estamos muy contentos.

-Sean grandes empresas o pymes, ¿crees que cada vez se hace más necesario recurrir al outsorcing en consultoría empresarial con especialidades todo tipo, fiscal, tecnológico, laboral, legal, de marketing…?

En base a la experiencia que tengo, mi grado de aversión a los consultores es bastante elevado. Siempre me he quedado con la sensación que los consultores, cuando han pasado por nuestra empresa, han aprendido, se han formado más y encima les hemos pagado. Y las soluciones que nos han propuesto eran, o muy difíciles de implantar o bien nos han dicho que nos podían aportar poco.

Pero bueno, creo que sí que es necesario poder hacer outsorcing, pero lógicamente muy controlado y muy concentrado en temas puntuales en los que tu creas que de verdad estás fallando.

-Fuiste el primer ejecutivo que apostó por formar parte del advisory board de Grupo Level Capital. ¿Por qué te uniste a la compañía con este tipo de vínculo de asesor?

Coincidió prácticamente en el tiempo con la venta del 60% de nuestra empresa familiar. Sabía que a partir de entonces podría tener más tiempo disponible. Como empresa familiar hemos recibido un capital por nuestras acciones en Palex. Y ese dinero, si no queríamos estar afectados fiscalmente, teníamos que reinvertirlo en un periodo de dos años.

Me parece buena idea el tener acceso a proyectos de índole muy distinta, y en caso de estar interesado, poder llegar a invertir. El concepto del advisory, de tener gente multisectorial, incluso con personas que no estén vinculados al mundo de la empresa, también me parece muy buena idea. No todas las buenas ideas vienen de ejecutivos de muy alto nivel.

 -¿Hacen falta más consejos de empresarios expertos que sumen su saber hacer para apoyar a startup, para invertir, para ayudar a crecer a otros?

Sí, sí creo que es totalmente necesario. Pongo un ejemplo: Imagina que tienes a un payés en el Advisory y te presentan un proyecto del sector agroalimentario con su plan de negocio. Una persona del grupo de consejeros con experiencia financiera podrá opinar de ese plan de negocio, pero quien mejor podrá aportar sobre el negocio en sí es el payés, la persona que ha estado trabajando en este sector. Entonces, el hecho de empresas multisectoriales, multidisciplinares y multi formativas, creo que es adecuado.

Innovación que sea creíble

Ahora que la innovación impregna todos los aspectos de la empresa, desde los procesos de gestión, hasta los cambios profundos en la organización, ¿crees que la gente se cree lo de la innovación constante, aunque las empresas vayan muy bien?

-Estoy totalmente de acuerdo en el concepto, no en el hecho de que la gente se lo crea, al menos aún.

Pero después la realidad muestra que empresas a las que les funcionan muy bien las cosas no se creen del todo esta idea.

Entiendo que hay sectores en los que innovar debe ser muy complicado. Pero no es solo innovar en producto. Puedes innovar en como haces el approach a tu cliente, por ejemplo.

Es el caso de todo lo que son aplicaciones para comprar on line.  En Palex Medical, nosotros podemos innovar por esta vía, porque los productos nosotros los compramos y, por consiguiente, la innovación ya viene dada por parte del proveedor. La ventaja que tenemos como distribuidor es que siempre podemos escoger aquellos proveedores que creemos que más están innovando y que mejores productos pueden ofrecer al mercado.

-¿En materia de innovación de gestión, de producto, de procesos, hay disposición a financiar buenas ideas? ¿Qué ejemplo nos podrías dar aplicado a las empresas en que has estado al frente? En el caso de Palex Medical fuisteis pioneros en algunas soluciones clínicas.

En Palex Medical tenemos una división que se llama Automatización. Esta división está enfocada en la logística del hospital. Como distribuidores, no podemos ir por la vía de la innovación propia en productos de aplicación médica. Somos distribuidores en España de un ‘armario inteligente’, en el que, por ejemplo, introduces un producto, y tienes que informar qué producto has colocado. Este armario se mantiene con un stock permanente. Cuando quieres usar un producto allí almacenado, el armario, con un sistema de Pick To Lite te dice qué producto tienes que coger (con una luz), habitualmente el primero que esté sujeto a una caducidad más temprana.

Lo que hemos hecho en Palex fue comprar una empresa que está en el sector del RFID, (RadioFrequency IDentification), y hemos aplicado esta tecnología al armario en cuestión. Hemos desarrollado nuestro propio armario. De manera que cualquier producto que está dentro lleva una etiqueta de RFID, y el dispositivo hace una lectura en menos de cinco segundos del stock que hay dentro.  Con el sistema anterior, el problema que teníamos era que, si bien el Pick to Lite te indicaba qué producto coger, el usuario, una vez abierto el armario, podía, quizá por equivocación, sin darse cuenta o quizás intencionadamente, llevarse otro producto. Con este nuevo sistema de RFID esto es imposible que pase. Cualquier persona se tiene que identificar para abrir un stock, por esto tienes un control inmenso del tema de stocks y, por otro lado, se reducen mucho el tema de los robos.

¿Robos?

Era habitual, por ejemplo, en el tema de catéteres. Hay muchos médicos que trabajan en la medicina pública y a la vez en la privada. Es muy fácil disponer del producto en la clínica pública y llevárselo a una consulta privada. Luego se lo facturan al paciente y para ellos ha tenido coste cero. Con este sistema que he mencionado, hemos reducido bastante los robos y hemos incrementado la mejora en stocks.

Luego, este mismo sistema de  RFID lo hemos aplicado a un sistema japonés que se llama Kanban. Tienes cajones, divididos cada uno en dos partes; en la parte delantera están siempre los primeros productos que tienes que coger, y en la parte trasera, el resto. Cuando se vacía la primera, tienes que avisar a almacén para que tengan que reponerte ese stock del cajón. Lo que hemos hecho con esta tecnología de RFID, es que con un sistema de tarjetas, cuando la parte delantera del cajón se vacía, utilizas esta tarjeta, la metes en una especie de buzón, y este buzón hace una lectura de la tarjeta, y enseguida genera un pedido automático al almacén para reponer el cajón.

De la innovación en una empresa de software como Nexiona, donde eres  inversor, ¿qué aplicación disruptiva señalarías?

Nexiona es una empresa del llamado internet de las cosas (Internet of Things – IoT) y, más concretamente, opera en el ámbito del M2M, Machine to Machine, y por el que remotamente puedes controlar cualquier tipo de dispositivo que se pueda conectar a internet vía cable, vía 4G, vía wi-fi, etc. Una aplicación clarísima se da en el tema del vending. De cualquier máquina operativa que esté instalada puedes saber a distancia qué nivel de stocks tiene de refrescos, snacks…Esto te permite mejorar muchísimo el tema de los stocks y su reposición.

¡Pobres reponedores! La automatización, sabemos que conlleva…</p>

Al contrario, más bien es mejorarles y optimizarles las rutas. Hay casos en los cuales van a reponer el producto al cliente y cuando llegan resulta que, por ejemplo, ese alimento, esa bebida, ese utensilio, no ha tenido rotación. Citemos por ejemplo clientes que tienen numerosas máquinas que están muy mal de stock de bebidas. Mediante este sistema, desde su almacén pueden salir ya con más productos para recolocar en estas máquinas.

Y otro producto que hemos desarrollado también en Nexiona, lo llamamos las Power Glasses. Basada en la tecnología de las gafas de Google, aunque en este caso son lentes de una empresa japonesa y aquí la idea es aplicarla a los servicios técnicos. Un técnico que está reparando una máquina se peude encontrar ante la situación de no saber o no poder resolver un problema. Mediante una llamada a su jefe o compañero con experiencia, y a través de las gafas, aquel puede ver a distancia lo que está viendo el propio técnico y le puede indicar lo que tiene que hacer.

-A veces se piensa que un distribuidor es un mero partícipe en la cadena comercial, y que no puede ir más allá, pero acabas de dar ejemplos de innovación. Un producto que distribuyes, que te hace pensar, y desde tu perfil, desde tu cometido, puedes ayudar a hacerlo mejorar.

Pienso que sí, Totalmente. Incluso en el caso que te he comentado, el propio fabricante ha pensado en comprarnos la idea. Acabaremos distribuyendo nuestro propio producto.

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